半岛体育很多人会错误的以为活动运营就是策划、执行一场活动。事实上活动运营相对于其他运营岗来讲，其包含的内容更为的宽泛。因为往往在一场活动中，需要内容，产品，用户运营，数据全部参与进来。
其核心就是要根据不同的目的、性质，来围绕着策划、资源、推广、效果等一系列要素推进项目，管理执行，并最终落地。
活动运营更具引爆性，需要在短时间内完成某个指标，而像内容运营和用户运营这类相对需要有所积累，是一个较长期的过程，并非一蹴而就。
一年12个月，每个行业都会有自己的营销节奏和特性，以鞋服行业为例，营销周期和活动属性均有所不同，故此就需要针对不同的周期，目的半岛体育、不同性质的活动进行运营。
当我们要策划一场活动前，首先需要先明确活动目的。不同的目的需要进行不同的运营。当你的老板要求你通过策划一场活动实现某个指标比如拉新XX人、实现XX销售额等，而这些目标怎么去跟活动结合呢？
拆接目标不是把总目标冷冰冰的作为数字下发到终端或者大区即可，而是评估达成的策略，首先针对现有存量的用户进行盘点及分析：
知晓用户总数量，从而也明确活动营销对象，其次就是可以分为两个维度来进行目标的细分：
可以使用AARRR模型来进行定量拆解，说白了就是把每一步都尽量做到公式化，让每一步都可以用数据来变得可以被计算。因为这样我们就可以通过运营的手段，来实现每个数据的提升。
上次我在介绍私域流量构建中也提到这个模型工具，活动运营中其实也可以利用这套模型，在这里在重复提及一次
一场活动通常也需要经历这五个阶段，换句话说，做活动的时候半岛体育，目标用户其实也是经历过这一路经的。而每一个环节上都有可能导致用户的流失。
所以我们的目标就是提高每一步的转化率以及减少流失的情况，举个例子：当我们通过活动需要实现最终销售额100W的目标，那根据公式：
这其中客单价是固定的，在价格没有太动的场景下，转化率也是相对固定的，那我们需要做的就是提升目标用户数和尽最大可能的提高转化率。当然提高用户数其实是运营的难点！
举个例子：按上面第一层（获客层）需要有目标流量25000，那么按照正常转化率3%来计算，那么我们这场活动的曝光量就需要达到80万以上的水平，按照目前正常的CPM：50元/1000次来计算，可能就需要4W左右的广告预算了。
当我们设置完每个阶段的具体数值，我们就成功的把最终的活动目标以定量的形式拆解了。
如果公司没有过往活动的经验，那就参考行业的平均值，利用第三方工具或者权威机构发布的数据报告中去获取。
如果公司没有过往活动的经验，那就参考行业的平均值，利用第三方工具或者权威机构发布的数据报告中去获取半岛体育。
活动目标拆解的好处就是让我们清楚整场活动的每一个环节，掌握活动整体的进程，对于后期的复盘也会有所帮助。
知道哪一步做得不够好需要调整，也能清楚需要达到某一节点上的目标需要做什么等等。
刚才所有的分享都在尽量把目标用户数量拆分到可控范围内，由于转化率的相对固定，在把流量做的尽量够大的了，在去优化其提升空间，否则大家可以想象一下那个场景：
线下：请了一群超级厉害的top sals和漂亮的陈列及形象，但是没人进店
活动的形式，是吸引用户的点，借此来撬动用户进行参与。这个点也正是本次活动的核心。
一般情况下，活动部门会召开脑暴会，对于活动的形式进行脑暴沟通。目前行业上的活动形式虽百花齐放，各有千秋。
有了活动噱头，下面就是要明确活动利益了，就是用户参与你这个活动能够享受到什么福利。
活动玩法有非常多种，比如像打卡/签到半岛体育、抽奖、拼团等等，不同的活动类型目的性和针对性一定是有所却别的。可以是单一的，也可以是多种玩法叠加的。还可以是某种元素去进行替换比如像打卡领红包变成打卡赠与荣誉勋章等等，
活动的创意性可以从具体的玩法上去创新，比如之前最多的是满额立减、满额送，多买多省等这样的形式，到现在的帮砍、拼团，再到各种挑战赛，小游戏裂变，任务包裂变等等。而如果具体玩法上无法做到创新，那就从活动噱头、利益发放形式，甚至在活动宣传上去创新，
但是关于活动玩法部分，创意性也好，可操作性也好，一句话概括就是要以用户体验为活动玩法的前缀。
当你策划出一场活动时，首先需要让同事、朋友先体验一下，看看整体的活动流程是否存在问题，话题度是否有吸引力、玩法是否能激发用户参与等等。千万别自嗨，把自己当用户，你自己都不愿意参加的活动，凭什么用户就一定会参加呢？
活动具体执行部分主要分为四个阶段即：预热期、启动期、高潮期和收尾阶段，这一部分最最核心的就是在节奏上的把握，也是最考验运营人的部分。
大到全域运营整个会员体系的搭建，还是私域流量运营，小到哪怕一个活动运营这样的常规或者大型活动都需要有组织系统的支撑，这也是项目是否能够顺利进行下去的前提。
这一阶段的主要目的，就是提前告诉用户，我们将要有一场活动。让其对活动从满期待
预热周期：一般是活动前1-2周，根据具体的活动，活动预热期进行调整，活动规模越大，预热期就应该越早开始，当然所需要投入的预算费用也会相应更高。
主要内容：在这一阶段的主要内容，就是引起关注，可以通过抛一些悬念、话题等来吸引用户。
预热周期：一般是活动前1-2周，根据具体的活动，活动预热期进行调整，活动规模越大，预热期就应该越早开始，当然所需要投入的预算费用也会相应更高。
主要内容：在这一阶段的主要内容，就是引起关注，可以通过抛一些悬念、话题等来吸引用户。
从整个活动预热来看，它传递给用户的信息只有一个：作为高频消费的商品来说，参与活动还可以抽到奖品，且利益点较大
而关于活动的具体做法、参与条件等也非常明确，直接戳小程序页卡即可获得抽奖机会及提醒，预热文案又能引起用户的足够关注，这就是一个非常值得我们学习的活动预热了。
活动启动期也可以被称为目标达成筹备期，这一阶段和前面的预热期最大的区别就是重心的转移，前者可能更过的是在宣传你的活动噱头，并没有涉及活动本身，是为了引起用户共鸣从而产生关注。
而启动期，重心则从活动噱头（话题）转移到活动本身，这一阶段重点要突出活动亮点和利益点，越是重大的活动，在这一时期的精力投入也就越大。
值得一提的是：如果是线下活动，则是邀约顾客及传播活动的关键时间，这个时期对线下活动的成败起到了关键性作用：
这一阶段理论上一般在活动正式开始前的3-5天左右，根据具体的活动规模和预算再做出调整。在这一阶段一定要把活动的主题、玩法等讲清楚，让用户清楚明白。
同时在这一阶段可以搭配一些话题，比如一些大型活动有邀请明星参与的，就可以在这一阶段公布，利用明星效应进行话题炒作，而对于一些中小企业而言，这一阶段也可以通过活动噱头去包装产出一些能引起共情的话题，来进行情感上的营销。
如果是在玩法上创新的活动，则可以重点突出活动玩法，比如挑战赛这类的活动，可以对挑战内容进行营销，让用户提前参与进来。
这一阶段其实主要内容就是做好活动的优化工作，随时调整活动过程中可能出现的各种问题。
如果是纯线上类的活动，首先就需要保证各个环节的流畅度，用户参与活动他的整个路径是通顺的，各种跳转链接等不出险问题。如果有包含购物部分的，那就要确保购物顺畅。整个活动的后台数据随时能够得到反馈。
如果是品牌类传播活动或是线下活动，则要确保用户现场体验能够超出预期。线下人员做好对于的分工，密切配合，避免混乱给顾客造成不好的体验！
2.现场造势，造场热度，提升氛围。因为流量只会向流量更多的地方倾斜（人只喜欢找人多的地方去）
这个阶段基本上就是活动最后部分了，它分为对内和对外，对内其实就是复盘，这一部分下面会讲到，这里讲讲对外部分的。
活动做到收尾期，貌似已经到了活动的尾期，但是一个优秀的运营人往往能在最后阶段，利用收尾阶段的内容把活动再一次推向高潮。
事实上，不管用户是否邀请，哪怕他完全不邀请，对于本次活动而言，都是可以触达用户的方式，可以再次对用户进行二次触达
所以不是进入到收尾之后就不能跟用户再次进行互动了，互动的这个过程是时时刻刻都可以发生的。
我认为活动运营可以说是所有运营岗位中最累的岗位了，也是要求最高的岗位了，996是常态，失眠焦虑掉头发这种中年危机更会一直伴随你，活动运营需要根据不同的目的和企业背景，去策划有针对性的活动，所以往往这种忙碌都是不一样的。
并不是向开头我那位朋友认知的那样简单，所以最后这步也是他所看到的总结复盘和汇报的环节，这个环节往往也是需要很多精进的
从业几年下来，很深刻的感觉到复盘很大程度上比活动本身更重要，毕竟没有哪个运营人敢说自己策划的活动一定成功，但是活动复盘却绝对可以帮助运营人成长的！因为数据的沉淀是对自己工作成果的一种检视及肯定
有人就说不就是做个数据，然后写个PPT嘛？又要开始比甩锅和撕逼了，烦都烦死了，能不能好好做事情了。
我想说活动复盘≠活动总结，活动复盘的目的是为了越迭代越优秀，如果只是把活动复盘当做活动总结在做，那么我相信这个运营的同学 一定不是一个合格的好运营
用目标来反思活动的结果，所以们在复盘一个活动时，第一步就需要先回顾目标拆解的每一步，然后看每一步的实际结果，包括完成率、目标差异等等。
在这一步的时候要尽可能根据实际情况来统计，同时要简单且数据化的形式来展现。就是我们说的做数据这个环节，这个环节和总体的大盘数据来对比的话，数据是很难存在差异的。
当我们把最终的数据结果对应到目标拆解的每一步之后，我们就能知道哪一步没有完成目标，以及各自的差异点。然后我们就要来分析这其中的原因了，在这一步主要要完成两件事：
比如：通过后台分析发现终端的转发率低于目标值，或者登陆率低于目标值，由此导致我们AARRR模型开口较大，存在漏斗底部太小，所以目标没有达成，很大程度上也可以检视终端的执行情况，这个时候往往就需要前端运营人员及时跟进，而非后台活动策划人员能够解决。
例如：终端转发率提高1%，曝光次数提高4%半岛体育，那么反推就可以挽回多少业绩，从而终端在制定员工激励的时候就更有指向性了，毕竟在人性中激励在哪里，人就在朝哪里走，在制定激励策略的时候就不会盲目去激励。效率能够大大的提高
半可控因素（需要协作）：自己工作到位了吗？需要协作的部分，是否为别人预留了足够的空间、时间和资源？
不可控因素：是否有充分沟通，及时同步进度？有没有方式把不可控因素纳入控制？有没有控制风险？
哪些环节的数据较差？哪些环节的数据较好？数据好的怎么做的？数据差的怎么做的？
当我们完成上面三个步骤后，其实复盘工作就基本完成了，这个时候我们需要把整个过程以文字或者PPT的形式，整理成复盘报告。
复盘报告其实并没有固定的模板，关键是要通过复盘去找出事情的本质，提炼有规律性的因素，以避免以后在同一个地方掉坑。
复盘对于运营工作而言，其重要性不言而喻。任何一个优秀的运营人都会有复盘的习惯，不管是在做活动还是在其他方面。
当你从一个新手到老手，一份份的复盘报告，其实就是你工作经验的累积。运营工作有时候确实会比较繁琐，而你想从这些繁杂的工作中去积累经验，形成自己的体系，就需要不断的对自己的工作进行复盘。
1.从活动目标的拆解，到活动噱头和利益点的设计，再到活动的实施，把每一步都做好、做充分，再配合具体的活动玩法。
2.一场活动，是牵扯到各个部门的事，是整个Team的事，不是你个人的事。
3.做活动运营，请记住 “ 节奏感 ” 这个词，要有条不紊、有节奏来做这件事情，不要为了做而做返回搜狐，查看更多